• In jeder Reifegradphase eines Unternehmens sind andere Anforderungen zu erfüllen und individuelle Lösungsansätze erforderlich.
  • Eine stetige Anpassung der Organisation an neue Bedingungen ist unausweichlich. Die Gründe für Veränderungen können vielfältig sein.
  • Oft hinken die Struktur- und Prozessanpassungen dem Wachstum hinterher, manchmal sind es auch strategische Neuausrichtungen, die eine Weiterentwicklung erfordern.
  • Streng hierarchische Führungsstrukturen sind nicht mehr zeitgemäß. Veranlasst durch einen Generationen- oder Führungswechsel kann die Chance genutzt werden, zu agilen Strukturen zu wechseln.
  • Das Ziel der Organisationsentwicklung ist, als Unternehmen die Fähigkeit zu erlangen, sich laufend und immer wieder, an die Erfordernisse der sich ständig verändernden Umfeldbedingungen anzupassen.
  • In vielen mittelständischen und vor allem in Veränderung befindlichen Unternehmen sind zumeist Strukturen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht sauber geklärt.
  • Unsere Vorgehensweise: Mit Führungskräften und zuständigen Mitarbeitenden werden gemeinsam die ABKV‘s definiert.
  • In Interviews werden Stärken und Schwächen der gegenwärtigen Strukturen, Prozesse und Aufgabenverteilungen erhoben und Ideen für Veränderungen abgeholt.
  • In Kombination mit den aus der Strategie abgeleiteten zukünftigen Erfordernissen werden Strukturen und Prozesse, sowie die Aufgaben- und Befugnisverteilung in den organisatorischen Einheiten neu definiert.
  • Erforderliche fachliche und soziale Kompetenzen werden beschrieben und Personalentwicklungspläne erarbeitet.
  • Sicherheit gebende, klare, möglichst dezentrale Verantwortlichkeiten sollen die Agilität der Organisation fördern.
  • Hierarchische Führungsstrukturen mit Silodenken müssen aufgebrochen werden, um den Anforderungen der Auftraggebenden und Mitarbeitenden gerecht zu werden.
  • Um die Motivation hoch zu halten, sollten Entscheidungen vielfach kollaborativ und wo sinnvoll dezentral getroffen werden.
  • Unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeitenden kann nur durch Freiräume zur Gestaltung erreicht werden
  • Autonome, funktionsübergreifende Teams arbeiten, um sich zu entfalten, um als Teil einer Organisation eine Vision zu verfolgen und Ihrer Tätigkeit einen Sinn zu geben.
  • Die schrittweise weitere Einbindung von Auftraggebenden und Etablierung von Partnerschaften unterstützt den Aufbau von agilen Netzwerken.
  • In jeder Reifegradphase eines Unternehmens sind andere Anforderungen zu erfüllen und individuelle Lösungsansätze erforderlich.
  • Eine stetige Anpassung der Organisation an neue Bedingungen ist unausweichlich. Die Gründe für Veränderungen können vielfältig sein.
  • Oft hinken die Struktur- und Prozessanpassungen dem Wachstum hinterher, manchmal sind es auch strategische Neuausrichtungen, die eine Weiterentwicklung erfordern.
  • Streng hierarchische Führungsstrukturen sind nicht mehr zeitgemäß. Veranlasst durch einen Generationen- oder Führungswechsel kann die Chance genutzt werden, zu agilen Strukturen zu wechseln.
  • Das Ziel der Organisationsentwicklung ist, als Unternehmen die Fähigkeit zu erlangen, sich laufend und immer wieder, an die Erfordernisse der sich ständig verändernden Umfeldbedingungen anzupassen.
  • In vielen mittelständischen und vor allem in Veränderung befindlichen Unternehmen sind zumeist Strukturen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht sauber geklärt.
  • Unsere Vorgehensweise: Mit Führungskräften und zuständigen Mitarbeitenden werden gemeinsam die ABKV‘s definiert.
  • In Interviews werden Stärken und Schwächen der gegenwärtigen Strukturen, Prozesse und Aufgabenverteilungen erhoben und Ideen für Veränderungen abgeholt.
  • In Kombination mit den aus der Strategie abgeleiteten zukünftigen Erfordernissen werden Strukturen und Prozesse, sowie die Aufgaben- und Befugnisverteilung in den organisatorischen Einheiten neu definiert.
  • Erforderliche fachliche und soziale Kompetenzen werden beschrieben und Personalentwicklungspläne erarbeitet.
  • Sicherheit gebende, klare, möglichst dezentrale Verantwortlichkeiten sollen die Agilität der Organisation fördern.
  • Hierarchische Führungsstrukturen mit Silodenken müssen aufgebrochen werden, um den Anforderungen der Auftraggebenden und Mitarbeitenden gerecht zu werden.
  • Um die Motivation hoch zu halten, sollten Entscheidungen vielfach kollaborativ und wo sinnvoll dezentral getroffen werden.
  • Unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeitenden kann nur durch Freiräume zur Gestaltung erreicht werden
  • Autonome, funktionsübergreifende Teams arbeiten, um sich zu entfalten, um als Teil einer Organisation eine Vision zu verfolgen und Ihrer Tätigkeit einen Sinn zu geben.
  • Die schrittweise weitere Einbindung von Auftraggebenden und Etablierung von Partnerschaften unterstützt den Aufbau von agilen Netzwerken.